原標(biāo)題：萬能險大戶轉(zhuǎn)型3年記|兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)跨七年，東吳人壽新舊動能轉(zhuǎn)換堪憂

　　來源：保財論道

　　居于一隅的東吳人壽，剛剛走過成立以來的“七年之癢”。

　　自2016年被監(jiān)管點名后，東吳人壽一度低調(diào)，最近一次高曝光，即是主導(dǎo)其走過萬能險業(yè)務(wù)驅(qū)動模式歲月的總裁徐建平離職，或也意味著東吳人壽與往事割離。

　　人事可以變動，但模式留下來的印記，卻難在一時消逝。繞了一段“彎路”重新踏上保險保障之路后，東吳人壽也在持續(xù)抗壓前行，包括新舊發(fā)展動能轉(zhuǎn)換遭遇困難，經(jīng)營壓力和風(fēng)險隱患壓力較大。

　　如今，背靠蘇州國資的東吳人壽，瞄準(zhǔn)了大健康、大養(yǎng)老的醫(yī)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)，從大病醫(yī)保、稅優(yōu)健康險、企業(yè)團體年金等政策性業(yè)務(wù)切入，“國家隊”的身份帶來極大便利。“大樹”可以扶持一時，東吳人壽又能如何快馬加鞭，跨越到高質(zhì)量發(fā)展？

　　01

　　初衷不一：軌道的偏離

　　2012年，首家總部設(shè)立于地級城市的全國性壽險公司東吳人壽，落地蘇州，主要股東包括蘇州國際發(fā)展集團等多家蘇州當(dāng)?shù)貒?，以及江蘇沙鋼集團等民營企業(yè)。

　　作為蘇州市屬國有金融企業(yè)，東吳人壽的設(shè)立，還有政策含意，響應(yīng)蘇州市委政府“金融強市”戰(zhàn)略而生，為蘇州區(qū)域金融中心建設(shè)“添磚加瓦”。

　　正是這樣一家自帶光環(huán)的險企，卻在4年后，被原保監(jiān)會點名為問題公司，至今，也還在調(diào)結(jié)構(gòu)、謀發(fā)展的道路中，上下求索。

　　根據(jù)彼時規(guī)定，東吳人壽開業(yè)前兩年只能在江蘇省內(nèi)開展業(yè)務(wù)，兩年后才能擴張至省外，受限于地域，其將目光瞄準(zhǔn)網(wǎng)銷，并擬定“5年盈利、8年上市”的規(guī)劃。

　　初期，東吳人壽定位“社會保障服務(wù)商和財富管理供應(yīng)商”，意圖推動風(fēng)險管理和財富管理的跨界融合，實現(xiàn)資產(chǎn)和負債的雙向聯(lián)動。出身投資行業(yè)，曾在東吳證券、東吳基金擔(dān)任高管的徐建平出任東吳人壽總裁，為投資端添翼。

　　要發(fā)展、財富管理、網(wǎng)銷，關(guān)鍵詞一整合，模式就出來了。東吳人壽搭上萬能險發(fā)展“快車”，飛速拉升保費。2013年至2015年，東吳人壽原保費收入均低于5億元，萬能險保費占規(guī)模保費的比重分別為72.67%、89.71%、86.55%，依賴程度，可見一斑。

　　2016年，東吳人壽接受原保監(jiān)會專項檢查，被處以3個月內(nèi)禁止申報新產(chǎn)品，萬能險賬戶整改，叫停互聯(lián)網(wǎng)保險業(yè)務(wù)等措施，元氣大傷，開始調(diào)整轉(zhuǎn)型。

　　在近日披露的《2012-2018企業(yè)社會責(zé)任報告》中，東吳人壽將2012年-2017年定位為“創(chuàng)業(yè)起步期”，包括圍繞社會保障服務(wù)商和財務(wù)管理供應(yīng)商的戰(zhàn)略定位，突出“強基礎(chǔ)、上水平、創(chuàng)特色”的工作主線，實現(xiàn)快速起步發(fā)展。但從業(yè)內(nèi)角度來看，東吳人壽早期發(fā)展，定位與現(xiàn)實卻有難以抹去的偏差。

　　02

　　自食苦果：中期重塑筋骨

　　公司面臨矛盾消化期、轉(zhuǎn)型陣痛期和政策適應(yīng)期“三期”疊加的影響，新舊發(fā)展動能轉(zhuǎn)換正遭遇前所未有的困難，公司經(jīng)營壓力和風(fēng)險隱患壓力較大，東吳人壽董事長沈曉明在東吳人壽2018年三季度經(jīng)營分析會上的一番言談，直直切中東吳人壽“軟肋”。

　　由于監(jiān)管導(dǎo)向轉(zhuǎn)向中長期保障型產(chǎn)品，以及受早期萬能險業(yè)務(wù)到期退保影響，確保流動性，是東吳人壽的第一重壓力。

　　從下附的歷年保費結(jié)構(gòu)來看，不難推測，東吳人壽可投資資產(chǎn)或多數(shù)源于萬能險業(yè)務(wù)，短期負債匹配長期資產(chǎn)所形成的資產(chǎn)負債錯配，可能給經(jīng)營帶來現(xiàn)金流風(fēng)險隱患。

　　公開信息顯示，2018年，東吳人壽退保金從上年度的0.28億元激增至39.34億元，2019年退保金數(shù)據(jù)盡管暫未披露，但從早前規(guī)模測算，或也不在少數(shù)。目前，東吳人壽核心、綜合償付能力尚保持在監(jiān)管要求劃線之上，但其3個月內(nèi)、1年內(nèi)綜合流動率一度低于100%，凸顯一定流動性壓力。

　　基于此，2019年，東吳人壽與關(guān)聯(lián)方蘇州銀行開展信貸合作，協(xié)議融入7.5億，截至4月，合計融入3億元，融資目的即是“滿足公司存量業(yè)務(wù)退保和日常經(jīng)營需求，避免產(chǎn)生流動性風(fēng)險”。

　　壓力之二，即是東吳人壽面臨的新舊發(fā)展動能轉(zhuǎn)換，從網(wǎng)銷萬能險渠道為主，到個險、銀保，健康、養(yǎng)老（團險）多元渠道發(fā)展，如何換擋前行。

　　2018年-2020年，東吳人壽將之定位為“價值成長期”，擬踐行發(fā)展理念，實施“內(nèi)涵發(fā)展、價值成長”發(fā)展戰(zhàn)略，增強內(nèi)生動力和盈利能力?！氨Ｘ斦摰雷⒁獾?，前3季度，東吳人壽完成總業(yè)務(wù)收入52.54億元，新單規(guī)模40.51億元，提前超額完成年度計劃目標(biāo)。

　　但細化來看，也少不了地方政府的功勞，包括在大病醫(yī)保、稅優(yōu)健康險、企業(yè)團體年金等項目上給予一定扶持，東吳人壽以政策性業(yè)務(wù)為切入點，參與多層次的社會保障體系建設(shè)。剝離該部分業(yè)務(wù)之后，東吳人壽的成績或也所有折扣。

　　03

　　借勢而為：后期瞄準(zhǔn)新天地

　　早前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不平衡帶來的苦果，東吳人壽正在慢慢消化。規(guī)模導(dǎo)向到質(zhì)量導(dǎo)向，從快到穩(wěn)，東吳人壽也在調(diào)整的步伐中，補上需要時間沉淀的保險保障底蘊。

　　放大格局求跨越，創(chuàng)新模式整合資源，東吳人壽將2021年及以后定位為“高質(zhì)量發(fā)展期”，表示要持續(xù)提高高質(zhì)量發(fā)展的能力和水平。

　　逆水行舟不進則退，保險行業(yè)不亦外乎。選擇一條合適的路持續(xù)向前，或繞了“彎路”再走回大道，盡管最終目標(biāo)達成了一致，但中間所耽誤的時間、錯過的時機，卻也難以量化。

　　東吳人壽則在繞路之后，瞄上了“大養(yǎng)老”發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)想布局醫(yī)養(yǎng)產(chǎn)業(yè)。

　　根據(jù)東吳人壽的規(guī)劃，當(dāng)前蘇州市包括整個長三角地區(qū)老齡化程度持續(xù)加深，養(yǎng)老需求快速增長，擬抓住長三角一體化發(fā)展的機遇，打造集醫(yī)療保障、健康管理、養(yǎng)老服務(wù)、保險供給、理賠支付等多元服務(wù)于一體的中高端、分布式健康養(yǎng)老特色產(chǎn)業(yè)。

　　東吳人壽意圖依托昆山花橋開展醫(yī)養(yǎng)布局，通過打造中高端醫(yī)養(yǎng)結(jié)合示范區(qū)，服務(wù)周邊老齡人口，搭建價值轉(zhuǎn)型的載體。近日，其還與蘇州倍磅億元投資管理有限公司簽署投資意向協(xié)議，與倍磅康復(fù)醫(yī)院開啟“保險+醫(yī)療康復(fù)”的合作模式。

　　而醫(yī)養(yǎng)賽道，布局者早已攘攘。僅以蘇州為例，泰康、國壽、太平即已拿下黃金地塊，興施工程修建養(yǎng)老社區(qū)并投入運營，相比之下，東吳人壽僅是初繪藍圖，身位遠遠落后。

　　盡管“先吃螃蟹的人”可提供豐富經(jīng)驗，但一味“照貓畫虎”并非可取之道，如何立身，形成從產(chǎn)品聯(lián)動到健康管理到養(yǎng)老服務(wù)結(jié)合的生態(tài)體系，走出“精而美”“小而?！钡哪Ｊ?，還需要東吳人壽繼續(xù)探索。

　　結(jié)語

　　守行業(yè)之正，出舉措之新，行經(jīng)營之穩(wěn)，致成長之遠。

　　意圖立足蘇州，深耕江蘇，面向全國的東吳人壽，剛走過第一個七年，試錯過、創(chuàng)新過也在調(diào)整中，快速起步又高速剎車，換擋磨合，壓力猶存。

　　繞了“彎路”再踏正途，東吳人壽如何守正發(fā)展，是下一個七年的故事。

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責(zé)任編輯：潘翹楚