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這年11月，復星和保德信合資組建的“復星保德信人壽”開門納客。
這是國內(nèi)首家民營與外資合資的保險公司。同時，復星保德信人壽也是近三年來，保監(jiān)會批準設立的第一家合資壽險公司。
就在多數(shù)合資限于“合資病”困局的時候，復星的做法有點“逆襲”的味道。
復星集團的當家人郭廣昌毫不諱言，要在中國用5到10年的時間，復制巴菲特“產(chǎn)業(yè)+保險+投資”的業(yè)務模式。
一般理解，所謂巴菲特模式是，巴菲特以保險集團伯克希爾•哈撒韋公司為平臺，利用保險業(yè)務提供的大量現(xiàn)金流，為巴菲特輸送了源源不斷的投資資本。這也使得巴菲特的賺錢效應，如滾雪球般越滾越大。
復星意圖，通過保險公司獲取現(xiàn)金流，尤其是壽險公司，兼具金融投資性質(zhì)及巨大的現(xiàn)金流，可以為向投資轉(zhuǎn)型的復星，帶來中長期優(yōu)質(zhì)資本，以提升復星未來的復合增長率。
不過，復星的戰(zhàn)略更勝一籌，希望坐擁三張保險牌照“壽險+財險+再保險”，基本囊括保險主要領(lǐng)域。
此前永安財險已經(jīng)收入囊中。
2007年底，永安保險出現(xiàn)嚴重償付能力危機，面臨被保監(jiān)會接管，復星集團參與其增資擴股。永安保險第一輪增資發(fā)生在2008年2月，當時永安保險的注冊資本金由3.1億元驟增至16.632億元。
當時，陜西省屬國企延長石油集團通過參與增發(fā)，斥資5.46億元認購33264萬股，以20%的持股比例成為第一大股東。復星集團則依托旗下的3家公司——復星醫(yī)藥股份有限公司、上海復星產(chǎn)業(yè)投資有限公司和上海復星工業(yè)技術(shù)發(fā)展有限公司，掌握了永安財險17.2%的股權(quán)，位列第二大股東；其中，復星醫(yī)藥持有永安保險8600萬股，占總股本的5.1708%；復星產(chǎn)投和復星工發(fā)分別持有1億股，各占總股本的6.0125%。
在2010年永安保險的第二輪增資過程后，“復星系”持股19.93%，為永安保險第二大股東。
當然，并不是所有人都拍手叫好復星的合資壽險公司。
擔憂之一：復星和保德信雙方所占的同等的50%股權(quán)，誰說了算？
擔憂之二：此前國際保險“百年老店”與國內(nèi)企業(yè)合資成立的壽險公司，經(jīng)營狀況難言樂觀。公開資料顯示，2011年25家外資及合資壽險公司中，僅中宏、招商信諾等8家盈利，虧損的公司占比近七成。而這些虧損公司中，熬不住，不少已經(jīng)變身中資。合資公司商業(yè)模式的創(chuàng)新是什么？
擔憂之三：壽險公司5-8年盈利的魔咒，復星和保德信是不是有這個耐心？
不過，這段姻緣雙方溝通得很透徹。
2009年9月，在紐約參加路演活動的梁信軍，應美國保德信副董事長邁克•格里爾（Mark Grier）之邀，與其共進早餐。這頓早餐，事后被復星集團稱為“具有最高含金量”，因為這頓飯是一家投資5億元人民幣險企的起源。
通過這次接觸，格里爾了解了復星的投資能力、業(yè)績和投資理念，最重要的是，格里爾被復星集團的“中國動力嫁接全球資源”理念打動。
據(jù)回憶，格里爾提出和復星成立合資公司的提議。
與梁信軍接觸前，保德信于2007年5月份時，聯(lián)合美國凱雷投資集團，分別收購了中國太保15.70%（保德信）和4.20%（凱雷）的股權(quán)，從而擁有了在中國國內(nèi)險企市場的經(jīng)驗。
為何選擇復星集團成立合資公司，格里爾說，“保德信和中國本地大的保險公司合作時的最大障礙，是中國本地大的保險公司已有自己的固定戰(zhàn)略，而我們也有自己不同的戰(zhàn)略，這樣的合作關(guān)系很難協(xié)調(diào)。”
花開一面。
獲得格里爾的提議后，梁信軍向郭廣昌做了交流。后者隨即飛赴紐約，格里爾詳細解釋了成立合資公司的想法，包括先行者失敗的原因、合資公司成立后的突圍和發(fā)展路徑、如何管理合資公司，還做了目標分解。于是繼梁信軍之后，郭廣昌也認為有必要成立這樣一家合資壽險公司。
復星集團和保德信的聯(lián)姻，是郭廣昌學習巴菲特“實業(yè)+投資+保險”商業(yè)模式最實質(zhì)的動作之一。
梁信軍指出，復星定位投資集團，其核心競爭力為投資能力?！霸诒ｋU業(yè)，我們的投資能力可以得到最大限度的貨幣化。因此，保險業(yè)是我們長期發(fā)展的領(lǐng)域”。
當然，復星對于50：50的合資困境也有策略。
復星保德信的做法是，雙方首先任命一個人事招聘小組，這個小組成員由雙方派員，之后通過人事獵頭招聘合資公司的總經(jīng)理，最后由該總經(jīng)理負責籌建整個團隊，團隊人員并不由雙方任何一方指定，而是從市場招聘。
郭廣昌認為合作雙方的團結(jié)、充分信任和透明決策、對管理層在充分溝通基礎(chǔ)上的清晰指引，這是最終的解決之道。