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2002年6月7日，北京友邦開業(yè)，友邦的中國布局再下一城。
頗為意外的是，謝仕榮罕見地將上海主要班子成員（徐正廣、劉明亮、謝樹錦和劉也等）都邀請到北京，商談上海的事情。此期間，徐提前退休一事被悄然議定。
后來的事情，媒體們都知道了。
6月30日，原計劃2003年12月退休的徐正廣，“突然”給友邦上海全體同仁發(fā)了一封郵件，“由于身體健康的原因，我將于7月1日離開友邦上海分公司總經(jīng)理的職位，提前退休返回臺北?！?
其“身體健康的原因”，實為萬般無奈之借口。
離開上海友邦之后，“身體良好”的徐正廣曾經(jīng)奔走兩岸，輾轉(zhuǎn)多家公司擔(dān)任顧問，例如中意人壽特別顧問等，甚至還一度受中?？德?lián)董事長何靜芝之邀，擬重返上海灘。
不得不說說上海友邦的拓荒者徐正廣。
耕耘10年之后，徐正廣已經(jīng)成為上海壽險業(yè)界最資深的人物之一。而市場不知的是，徐并非學(xué)保險出身。身為臺灣桃園客家人的徐正廣，從醫(yī)藥學(xué)院畢業(yè)后，熬不過懸壺問世的清貧，轉(zhuǎn)投收入高一倍的壽險，進入南山保險公司（即友邦在臺灣的分公司）當(dāng)了一名壽險代理人。
“那時真是什么都不懂，就這么傻傻笨笨地改行做保險，又傻傻笨笨地接受培訓(xùn)、推銷保險?！毙煺龔V頗為自嘲。
10余年之后，已經(jīng)成為南山人壽業(yè)務(wù)副總的徐，“傻傻笨笨”地到了上海，開始其在內(nèi)地的事業(yè)。上海，乃至中國的壽險代理人制度由此發(fā)軔。
友邦進入上海之時，內(nèi)地市場尚無真正的壽險管理人才，主要管理層均來自海外，尤其以臺灣市場為盛。除了徐正廣，當(dāng)時上海友邦先后從臺灣南山人壽調(diào)動了幾位主管級的人物，包括劉明亮（Michael Liu，字賢達，后任友邦中國北區(qū)副總裁）、吳信玉（1996年從南山人壽來到友邦上海分公司，擔(dān)任培訓(xùn)部和市場部高級經(jīng)理）等。
劉明亮回憶：“當(dāng)年在臺灣南山人壽，我們共有七個兄弟，徐總是老大，我們七兄弟曾經(jīng)是最讓南山人羨慕的小團體?！?nbsp;
10年之后，當(dāng)年的“小兄弟”各奔東西。
2002年7月1日，為友邦上海分公司打拼了整整10年的徐正廣將“權(quán)杖”交到了來自AIA香港總部的陳潤權(quán)手中。
先徐正廣一個月，劉明亮提前退休。更早之前，1998年1月1日，吳信玉離開友邦出任太平洋安泰副總經(jīng)理。吳信玉離開（友邦上海）的理由“其中之一是他在友邦當(dāng)時的待遇居然比部屬香港人還要低，這是他不能諒解的”。
吳的離開，曾經(jīng)讓劉明亮不能釋懷，“當(dāng)年為了吳信玉跳去（太平洋）安泰，我跟他4年沒有見面”。但是，等到劉明亮退休之時，吳信玉卻打電話給劉：“胖子，我是信玉，4年不見面了，你不要掛我電話?！痹d《21世紀經(jīng)濟報道》，馬斌，《劉明亮：友邦“老爺子”回首三進三退》 。
兄弟之情不言而喻。
離開友邦之后，徐正廣和劉明亮曾商量做一個代理公司，最終無疾而終。2006年，61歲的徐正廣二度出山，出任“老東家”友邦保險江蘇分公司總經(jīng)理。而徐上海友邦的部分老部下，又投奔而去。
恩怨情仇，如逝水乎。
徐的離開揭開了友邦人事變動的蓋子，2002、2003年友邦相繼經(jīng)歷人事動蕩。
此前，礙于徐正廣等老班子的栽培，不方便離開的人，此時再也沒有心理上的歉疚感。徐被迫提前退休之前，一種樂觀的判斷認為，“經(jīng)過10年發(fā)展，內(nèi)部工作流程、組織結(jié)構(gòu)都已成熟，不會因為一兩個人的離開而出現(xiàn)混亂”，這顯然是誤判。 
在2004年市場對外資全面放開之后，友邦的經(jīng)理人亦有不少轉(zhuǎn)投到其他公司門下。例如黃金財，后曾擔(dān)任意大利忠利保險公司東南亞區(qū)首席營運官；司存?zhèn)?，后曾就職安?lián)大眾上海分公司總經(jīng)理等。
友邦的人事震蕩，讓世界了解了一個新的名詞“玻璃天花板”，揭開了外資或者合資公司中鮮為人知的另外一面。
“玻璃天花板”意思是指雖然公司高層的職位對某個群體來說并非遙不可及，卻無法真正接近。
《華爾街日報》原用“玻璃天花板”(Glass Ceiling)一詞描述對職業(yè)女性的無形壁壘。玻璃天花板是一種表面看不見，但是實際存在的職業(yè)壁壘。像隔著玻璃一樣，可以看得見，但是卻摸不著。
對于本土精英而言，外資固然是一個高的起點，但是越往上，越有瓶頸，所有的職位似乎都可以看得到，但是又永遠遙不可及。
這種矛盾，最初并不明顯。
國內(nèi)壽險行業(yè)開放初期，本土人才幾乎為零，但是市場卻是中國本土的市場，因此，熟悉中華文化，能聽得懂普通話的港澳臺地區(qū)，以及馬來西亞和新加坡等市場的專才，便成為外資和合資公司之首選將才。
這形成了中國壽險行業(yè)獨特的“人力金字塔”：塔尖為外資老板，中間管理層為海外華人專才，下端為數(shù)量眾多的本土管理干部和營銷團隊。各家公司略有不同，但是結(jié)構(gòu)雷同。
這種“玻璃天花板”的矛盾其實可以粉飾。例如，外資通常會稱，自己的公司98%，乃至99%的員工都是本土人士。數(shù)量上的絕對優(yōu)勢，并不掩蓋決策權(quán)的旁落。
“本土員工，做得再好，位子再高，但是仍然不能參與決策，只能聽令或者被聽取意見。公司總說，還有很多東西要學(xué)，其實公司就那么一點貨色。”
“如果是一個無思想的人，這種位子會很好做；但是做到這樣位子的人，往往是有思想的，有想法卻不能付諸于實施，很痛苦?！?
極端一點，海外的老師總認為大陸人是鄉(xiāng)下人，但是后來老師登臺一張口，就讓臺下的“鄉(xiāng)下人”覺得很“鄉(xiāng)下”。伴隨本土管理人員的成長，被壓抑的才干遲早會像火山一樣噴發(fā)，先行的友邦不過率先遭遇這樣的困境而已。
實際上，徐正廣提前退休之時，友邦上海內(nèi)部的變革壓力積蓄已久。
1999—2001年，上海壽險年均增長維持在30%以上，2001年受平安投連的刺激，甚至高達50%。這期間，友邦上海的保費收入始終徘徊于20%~25%。同時代理人規(guī)模躑躅不前，甚至有業(yè)內(nèi)直指稱5000人是友邦上海的外勤瓶頸。與此同期，同城的合資公司太平洋安泰人壽則勢頭生猛，幾乎要力壓友邦而上。趙守兵、劉平：《解密友邦》，中國發(fā)展出版社2007年版，第72頁。2002年和2003年，太平洋安泰新單連續(xù)兩年超過友邦保險，可惜后來策略調(diào)整，骨干流失，虎頭蛇尾。
一位曾親歷這段歷史的友邦前高管記得，當(dāng)時友邦面對連續(xù)的業(yè)務(wù)下滑，完不成預(yù)定的計劃。不僅AIA高層，甚至連友邦上海內(nèi)部也認為，可以換一換。
就友邦引以為傲的代理人團隊，其時面對一個很大的瓶頸。首先，團隊的士氣正在下降。友邦強調(diào)穩(wěn)健，過于冷靜，一旦士氣下來之后，想上也上不去，但是作為銷售團隊來講，高昂的士氣是非常需要的。“變得過于冷靜，成為友邦最大的損失”，這和平安攻擊性的不太講規(guī)則的文化存在很大的差別，親歷人士回憶。
其次，公司沒有辦法幫助代理人成長。傳統(tǒng)的以銷售技巧為導(dǎo)向的培訓(xùn)已經(jīng)無法滿足代理人的需求。特別是友邦高素質(zhì)的代理人團隊（大多為本科以上學(xué)歷），越來越覺得臺灣老師的“黃色笑話”很無聊。
 “友邦自己是一個小圈子，典型的清政府，外面的世界變了，自己還以為是世界的中心?！?
徐正廣離開之后，先后兩任接任者都坐在火山口上。
2003年8月，擔(dān)任友邦保險上海分公司總經(jīng)理剛剛一年的陳潤權(quán)被宣布調(diào)任臺灣南山人壽，主管南山人壽財務(wù)、行政及運營等工作，并擔(dān)任COO一職。盡管行政級別亦由原先的資深副總裁（SVP）擢升為執(zhí)行副總裁（EVP），但是不復(fù)一方諸侯之灑脫。
對于陳潤權(quán)，最大的質(zhì)疑在于財務(wù)的專才怎么管營銷？
其主政上海時正經(jīng)歷徐正廣離職引發(fā)的后遺癥，近一年的時間內(nèi)，上海友邦內(nèi)外勤大量流失。不僅業(yè)績低迷，更為嚴重的是內(nèi)外勤軍心渙散。
陳潤權(quán)之后的接任者為鮑可維。
鮑可維，1984年進入香港友邦。1999年8月，友邦深圳分公司獲準開業(yè)，鮑可維受命出任第一任總經(jīng)理，經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)的全部過程。這期間
表現(xiàn)卓著。2000年友邦深圳分公司保費收入2400萬元，2001年6600萬元；在2002業(yè)務(wù)年度，友邦深圳分公司再一次實現(xiàn)了100％的業(yè)績
增長。人力由創(chuàng)業(yè)之初的20名員工如今已經(jīng)擴張成3000人的員工和代理人隊伍；2000年的3位MDRT（美國百萬圓桌協(xié)會）成員，到2002年已經(jīng)被改寫成43位。
不僅如此，有明星相的鮑可維，不僅有香港演藝圈的諸多朋友，而且其本人更酷愛F1運動。上海友邦還曾斥資百萬，贊助友邦萬里達車隊。
鮑可維主政之后，業(yè)績一度大為好轉(zhuǎn)。
2004財政年度中，友邦上海受理的綜合FYP（首年保費）創(chuàng)出了自開業(yè)以來的年度業(yè)績最高紀錄，并且個人壽險營銷業(yè)績已達到年初既定的FYP增長33％的目標。這一數(shù)字頗為耀眼，因為同期上海壽險市場被“負增長”縈繞。
鮑可維的逆勢成長，市場多認為其得益于順應(yīng)市場的產(chǎn)品策略。
2003年11月下旬，鮑可維上任后不久，一直對投資型產(chǎn)品持有負面評價傳統(tǒng)的友邦，改弦更張，推出了萬能壽險產(chǎn)品——友邦智尊寶終身壽險。高峰之時，“萬能壽險每月保費收入占友邦上海50％左右”。但是，到2006年初，友邦又現(xiàn)疲態(tài)。
友邦保險公司方面數(shù)據(jù)顯示，2月份，上海友邦的壽險業(yè)務(wù)同比負增長39.3%，雖然上海友邦意外險正增長12%，但是2月份全部FYP仍然負增長28.8%。由于2月份的業(yè)績并不理想，導(dǎo)致上海友邦在個人業(yè)務(wù)上的市場份額由1月份的16.25%下降為14.63%。上海友邦2月份的活動率為51%，不僅沒有上升，反而比1月份下降1個百分點。
2005年12月份，上海友邦已經(jīng)遭遇了6.6%的負增長。如果從2005年12月算起，這已經(jīng)是