湖北衅匮贸易有限公司

    無論是社會還是經(jīng)濟、公共服務(wù)機構(gòu)還是商業(yè)機構(gòu)，都需要創(chuàng)新與企業(yè)家精神。創(chuàng)新與企業(yè)家精神能讓任何社會、經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)、公共服務(wù)機構(gòu)和商業(yè)機構(gòu)保持高度的靈活性與自我更新能力。這首先是因為創(chuàng)新與企業(yè)家精神不是對原有的一切“斬草除根”，而是以循序漸進(jìn)的方式，這次推出一個新產(chǎn)品，下一次實施一項新政策，再下一次就是改善公共服務(wù)；其次，因為它們并沒有事先規(guī)劃，而是專注于每個機會和各種需求；再次，是因為它們是試驗性的，如果它們沒有產(chǎn)生預(yù)期的和所需的結(jié)果，就會很快消失；換言之，因為它們務(wù)實而不教條，腳踏實地而不好高騖遠(yuǎn)。

    我們需要的是一個企業(yè)家社會。在這個社會中，創(chuàng)新和企業(yè)家精神是一種平常、穩(wěn)定和持續(xù)的活動。正如管理已經(jīng)成為當(dāng)代所有機構(gòu)的特定器官，成為我們這個組織社會的整合器官一樣，創(chuàng)新和企業(yè)家精神也應(yīng)該成為我們社會、經(jīng)濟和組織維持生命活力的主要活動。這要求所有機構(gòu)的管理者要把創(chuàng)新與企業(yè)家精神作為企業(yè)和自己工作中的一種正常、不間斷的日常行為和實踐。    —彼得•德魯克   
 

    戰(zhàn)略協(xié)同：“同一個世界、同一個夢想”

    在保險業(yè)內(nèi)，陽光保險以善于把握“未來的力量”而為行業(yè)人士所稱道。事實證明，迄今為止，陽光保險的兩大遠(yuǎn)見都產(chǎn)生了巨大的影響。一個是陽光保險創(chuàng)建時良好的公司治理，另外一個則是集團平臺的搭建。

    公司集團化其實是為這家保險公司發(fā)展建立了一個更大的平臺。陽光保險形成一個集團之后，集團平臺隨即成為一個內(nèi)涵豐富的詞匯。從一家單體公司轉(zhuǎn)化為一家集團公司，兩字之差，但是它們內(nèi)在土壤營養(yǎng)的程度卻大不一樣。公司與公司之間的協(xié)同、交叉和合作，在成本控制和市場運作方面，擁有天然的優(yōu)勢。

    一個組織不僅存在組織架構(gòu)、制度流程等組織運行的硬件系統(tǒng)，而且存在一套思想、文化、學(xué)習(xí)能力、協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力等方面有機組合起來的軟件系統(tǒng)。這樣的一套軟件系統(tǒng)由于不是物質(zhì)實體，因而難以被許多人所意識、觀察與發(fā)覺。但恰恰就是這些隱性的看不見摸不著的系統(tǒng)，從本質(zhì)上和內(nèi)在基因上決定了一個組織可能的發(fā)展空間。

    集團公司與單體公司在管理上存在的巨大差異，還體現(xiàn)在集團公司內(nèi)部同時存在著單體公司內(nèi)部不存在的兩類組織性協(xié)作問題。一類是集團公司與旗下各子孫公司之間如何協(xié)作的問題，即集合優(yōu)勢的發(fā)揮問題；另一類是集團內(nèi)部相同層級之間的子孫公司之間如何協(xié)作的問題，即戰(zhàn)略協(xié)同問題。

    集團總部價值能否正確與充分發(fā)揮，又與集團是否有能力處理好集合與協(xié)同兩者的關(guān)系成正比。因此，集團管理面臨比單體公司更為復(fù)雜的管理問題。

    這些看起來枯燥無味的文字，在現(xiàn)實之中會給企業(yè)帶來巨大的利益。也正是因為這種協(xié)同所帶來的效益，中國公司在其運作的過程之中不約而同地走向集團化。不過，像陽光保險這樣在成立三年之后就走上集團化道路的公司，就是放在整個經(jīng)濟領(lǐng)域，也是少見的。

    在現(xiàn)實中，陽光保險集團化后的一項重要工作就是開展交叉銷售和綜合開拓，也就是產(chǎn)險公司銷售壽險公司的產(chǎn)品，壽險公司銷售產(chǎn)險公司的產(chǎn)品。如此，既可有效整合內(nèi)部的渠道、客戶、產(chǎn)品和運營等資源，實現(xiàn)資源共享，實現(xiàn)公司價值最大化，提升公司品牌知名度；又可使產(chǎn)、壽險借助集團平臺，通過產(chǎn)品交叉滲透，有效擴大客戶覆蓋面，提高客戶忠誠度；還能迅速提升營銷隊伍的專業(yè)技能，穩(wěn)定營銷隊伍，為公司創(chuàng)造業(yè)績和新的利潤增長點。

    從壽險公司核準(zhǔn)開始運作的2008年3月，這項工作就開始全面啟動，公司迅速制定了交叉銷售和綜合開拓的財務(wù)、考核、運營、人事等各項政策，開發(fā)出渠道專屬產(chǎn)品，組建起交叉銷售和綜合開拓兩支專員銷售隊伍，完成了相關(guān)系統(tǒng)的搭建。

   “當(dāng)農(nóng)民們的臉上洋溢著豐收喜悅的時候，集團交叉銷售和綜合開拓工作也結(jié)出了累累碩果?！痹擁椖控?fù)責(zé)人用這樣的語言表達(dá)了自己喜悅的心情。

   “由于同一集團內(nèi)部產(chǎn)、壽險公司之間，具有相同的‘血緣關(guān)系’，經(jīng)營理念、企業(yè)文化、經(jīng)營政策、信息技術(shù)、管理架構(gòu)等高度統(tǒng)一，集團內(nèi)部進(jìn)行聯(lián)動，可以使聯(lián)動指標(biāo)更具有約束力，風(fēng)險管理便于協(xié)調(diào)，后援支持得到保證?！标柟馊藟鄹倍麻L兼副總裁寧首波說，“產(chǎn)、壽聯(lián)動是實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的戰(zhàn)略選擇”。

    就銷售渠道而言，無論是壽銷產(chǎn)，還是產(chǎn)銷壽，都是一個多贏的優(yōu)化模式。以車險業(yè)務(wù)為例，在交叉銷售過程中，因為車險是剛性需求，賣車險可以讓客戶先認(rèn)識陽光保險，擁有了陽光保險的第一個產(chǎn)品，業(yè)務(wù)員就可以跟客戶建立很好的聯(lián)系。壽險業(yè)務(wù)員賣車險是在幫助產(chǎn)險，而深層次也是在幫助壽險。

    對壽險營銷員而言，銷售同一個品牌下的不同產(chǎn)品，而且這些產(chǎn)品之間沒有任何的沖突，他們?nèi)菀捉邮?。對客戶而言，可以通過他們熟悉的營銷員購買多種保險產(chǎn)品，因此會感覺更加便捷。

    就公司內(nèi)部來看，這種協(xié)同體現(xiàn)為一個營銷員有多種產(chǎn)品可供銷售，這對于整個公司而言，成本的降低建立在一個客戶、營銷員和公司共贏的基礎(chǔ)之上。

    當(dāng)然，這種協(xié)同不是簡單的協(xié)同，而是基于龐大的營銷人員在對多個險種有著更為深入了解基礎(chǔ)上的協(xié)同，也是公司內(nèi)部在服務(wù)跟進(jìn)之后發(fā)生的協(xié)同。為了保證這種戰(zhàn)略上的協(xié)同，陽光保險集團還得有硬件方面的保障，為此他們雄心勃勃地開始了其后援中心的建設(shè)工作。陽光保險集團后援中心建設(shè)的規(guī)劃與實施工作，計劃用3~5年的時間，在北京等地建成“功能齊全、配套完善、滿足發(fā)展、風(fēng)格鮮明、造型優(yōu)美”的集后援、IT、電銷、培訓(xùn)、科研、災(zāi)備等一體的，同時滿足不少于一萬人集中辦公、學(xué)習(xí)的綜合后援中心，以滿足集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要。據(jù)悉，該項目中心建成后，將會是全國乃至全球最大的后援中心。

    變革之舞已然跳起。