湖北衅匮贸易有限公司

    2005年，向全國性公司發(fā)展，迅速地完成機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略布局是所有保險(xiǎn)公司的普遍心理。因此，相關(guān)政策的出臺(tái)使產(chǎn)險(xiǎn)市場(chǎng)不論是業(yè)務(wù)范圍還是地域上的開放都呈現(xiàn)出了“快馬加鞭”的狀態(tài)。

   “蘿卜快了不洗泥”，基于數(shù)量型擴(kuò)張策略下的機(jī)構(gòu)設(shè)置原則，往往容易“鼓勵(lì)生育”，而忽視“優(yōu)生優(yōu)育”，而且許多公司的做法是只管“生”，不管“養(yǎng)”，這樣就為未來的虧損埋下隱患的種子。

    張維功顯然已經(jīng)考慮到了這個(gè)潛在的“陷阱”。為了防止“陷阱”的出現(xiàn)，陽光產(chǎn)險(xiǎn)在機(jī)構(gòu)發(fā)展方面采取了積極而審慎的措施。

   《陽光之道》中對(duì)機(jī)構(gòu)發(fā)展有“四大原則”：一把手原則、管控原則、市場(chǎng)容量原則和贏利原則。對(duì)“業(yè)務(wù)經(jīng)營原則”的要求是零點(diǎn)利潤(rùn)原則、追逐利潤(rùn)原則和卓越服務(wù)原則。這些基本組織原則源于《陽光之道》，經(jīng)過了反復(fù)的討論?！八拇笤瓌t”背后的機(jī)理是，建設(shè)一個(gè)機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵在于選擇好分支機(jī)構(gòu)的“一把手”，上級(jí)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)的管理控制能力能否跟得上，當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的容量是否足夠大，分支機(jī)構(gòu)建成后能不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)贏利。

    哪個(gè)區(qū)域充分滿足了這四個(gè)原則，就可以開始籌備分支機(jī)構(gòu)?！霸瓌t問題堅(jiān)決不能動(dòng)搖，并且缺一不可。”張維功表示。

    2005年，陽光產(chǎn)險(xiǎn)批設(shè)了13家分公司，其“一把手”都是從當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)資深人員中“誕生”的。

    這是保險(xiǎn)行業(yè)的一個(gè)突破。

    除了《陽光之道》中的機(jī)構(gòu)發(fā)展“四大原則”，公司還推出了《分支機(jī)構(gòu)管理辦法》，系統(tǒng)地描述了機(jī)構(gòu)籌建和發(fā)展規(guī)劃等內(nèi)容，他們稱之為“四定”原則：一是定“盤子”，即確定該機(jī)構(gòu)的設(shè)立規(guī)模及經(jīng)營計(jì)劃目標(biāo)；二是定“責(zé)任”，明確機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人的籌建責(zé)任及考核獎(jiǎng)懲；三是定“指標(biāo)”，確定籌建標(biāo)準(zhǔn)、時(shí)限及設(shè)備配置等關(guān)鍵指標(biāo)，做到過程與結(jié)果管控并行；四是定“體系”，確定符合陽光文化、戰(zhàn)略的管控體系模式。

    在之后的幾年中，陽光保險(xiǎn)很重要的工作是把自己的領(lǐng)地?cái)U(kuò)展到中國的每一個(gè)市縣，機(jī)構(gòu)設(shè)立能否成功至關(guān)重要。因此，2006年1月，張維功再次詳細(xì)論述了成功組建一個(gè)新機(jī)構(gòu)的“八個(gè)要素”，其分別是機(jī)構(gòu)建設(shè)四大原則、陽光文化先行、有效的市場(chǎng)策略、組建核心團(tuán)隊(duì)、科學(xué)規(guī)劃進(jìn)度、考核指標(biāo)明晰、嚴(yán)格的成本控制和良好的品牌形象。

    面對(duì)棋局，陽光產(chǎn)險(xiǎn)迅速在全國保險(xiǎn)市場(chǎng)布局，全力推進(jìn)分支機(jī)構(gòu)籌建，落子如飛。

    2005年8月3日，中國保監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)陽光產(chǎn)險(xiǎn)山東分公司、江蘇分公司、黑龍江分公司、北京分公司等4家分公司籌建；8月16日，陽光產(chǎn)險(xiǎn)重慶、河南、上海、廣東、深圳等5家分公司獲準(zhǔn)籌建。

    這9家分公司成為陽光產(chǎn)險(xiǎn)在中國播下的第一批種子。

    各家保險(xiǎn)公司的發(fā)展策略不同。一般各產(chǎn)險(xiǎn)公司機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，往往把業(yè)務(wù)重點(diǎn)集中在中心城市，并不注重機(jī)構(gòu)的延伸。因?yàn)楣竟芾韺酉嘈?，中心城市是主?zhàn)場(chǎng)，如果管理幅度和管理半徑在短時(shí)間內(nèi)驟然膨脹，公司必然有失控的可能，帶來不必要的風(fēng)險(xiǎn)，而且進(jìn)入一些不發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)區(qū)域，還會(huì)意味著成本的增加，而其回報(bào)則遙遙無期限。

    它們的謹(jǐn)慎給了陽光產(chǎn)險(xiǎn)發(fā)展的空隙。

    如果把中國巨大的保險(xiǎn)市場(chǎng)劃分為超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)、次超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的話，那么北京、上海、廣州、深圳等幾個(gè)特大型城市顯然是超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。陽光產(chǎn)險(xiǎn)不但要占領(lǐng)這幾個(gè)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，而且要著眼于次超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中珠三角和長(zhǎng)三角的爭(zhēng)奪。而對(duì)于同業(yè)所忽視的縣域保險(xiǎn)市場(chǎng)，陽光產(chǎn)險(xiǎn)在充分準(zhǔn)備二級(jí)機(jī)構(gòu)開設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)開設(shè)三級(jí)機(jī)構(gòu)的同時(shí)，積極儲(chǔ)備著拓展縣域市場(chǎng)。

    產(chǎn)險(xiǎn)公司七八成的業(yè)務(wù)來自于車險(xiǎn)，如果機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)不健全、服務(wù)不到位，只靠打折和優(yōu)惠是很難留住客戶的。健全的網(wǎng)絡(luò)不但讓陽光產(chǎn)險(xiǎn)客戶數(shù)量劇增，而且這些客戶后來還成為了陽光人壽的重要資源。

    截至2010年5月，陽光產(chǎn)險(xiǎn)已在全國設(shè)立34家省級(jí)分公司，210家三級(jí)機(jī)構(gòu)，747家四級(jí)機(jī)構(gòu)，其銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布中國內(nèi)地。

    現(xiàn)在我們?cè)僖淮闻c《陽光之道》相遇，因?yàn)樵诓季值倪^程之中首先要解決的是人的問題，陽光保險(xiǎn)的初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不過10多個(gè)人，初次在北京招聘的人也不過上百人。在各地布局，需要大量的人才，人從哪里來？

    企業(yè)文化的力量，首先來源于它的愿景。由于認(rèn)同陽光的愿景和對(duì)員工的關(guān)愛文化，相當(dāng)一批在其他保險(xiǎn)公司任職的員工產(chǎn)生了到陽光保險(xiǎn)工作的意愿。根據(jù)陽光保險(xiǎn)的記錄，從首條招聘廣告的出現(xiàn)到陽光在各地招聘人員的過程中，向陽光保險(xiǎn)表達(dá)跳槽意愿的員工，最高時(shí)在一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分支機(jī)構(gòu)中占到幾十人。

    其次，陽光保險(xiǎn)的企業(yè)文化和隨之而來的企業(yè)經(jīng)營之道，又在宏觀上為這種擴(kuò)張?zhí)峁┲赶?，那就是張維功表述的“集眾家之長(zhǎng)，取自我之道；聚業(yè)內(nèi)人才，納業(yè)外賢士”，以及隨之而來的“一把手原則”：即在開設(shè)分支機(jī)構(gòu)之時(shí)，起用有影響力的人，從而帶動(dòng)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)的發(fā)展。

    認(rèn)同軟化環(huán)境，選擇帶動(dòng)發(fā)展。陽光戰(zhàn)略上的高舉高打，帶來了布局時(shí)的順流而下。因?yàn)樵诳傮w上有了正確的戰(zhàn)略，陽光保險(xiǎn)在局部上的開疆拓土，就有了強(qiáng)大的推動(dòng)力。很快，相當(dāng)一批省份的分支機(jī)構(gòu)開始建立了。

    在接下來的內(nèi)容中，我們可以看到一些關(guān)于陽光保險(xiǎn)的用人原則在其商業(yè)實(shí)踐中的運(yùn)用和影響過程。在企業(yè)戰(zhàn)略層面上，由于陽光保險(xiǎn)對(duì)這些原則的堅(jiān)持，以及股東層面帶來的業(yè)務(wù)流量啟動(dòng)了整家公司的現(xiàn)金流量之后，分支機(jī)構(gòu)的開設(shè)和營銷力量的加入，使陽光保險(xiǎn)的業(yè)務(wù)開始快速上漲。

    數(shù)字顯然是枯燥的，但為了看到戰(zhàn)略和文化所帶來的結(jié)果，我們還是去看一下數(shù)據(jù)。到2005年年底，在不到半年的時(shí)間里，陽光保險(xiǎn)已經(jīng)獲準(zhǔn)籌建了北京、山東、江蘇、黑龍江、上海、重慶等13家分公司，其中江蘇、重慶、山東、黑龍江、北京等8家分公司開業(yè)，54家更為細(xì)分的三級(jí)、四級(jí)機(jī)構(gòu)獲準(zhǔn)籌建，19家獲準(zhǔn)開業(yè)。一年之內(nèi)，公司的員工從10個(gè)人上升為1 000人。

    由于采用了一把手原則，分公司的保費(fèi)收入上升得非?？?。剛剛成立的黑龍江分公司，很快在黑龍江省直機(jī)關(guān)及哈爾濱市直機(jī)關(guān)機(jī)動(dòng)車輛集中保險(xiǎn)及服務(wù)項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)中取得佳績(jī)，成立數(shù)日就實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入2 000萬元；山東東營中心支公司則拿下了勝利油田業(yè)務(wù)競(jìng)標(biāo)中最大的承保份額，實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入1 500萬元。

    很顯然，沒有當(dāng)過董事長(zhǎng)的張維功和陽光保險(xiǎn)的原始團(tuán)隊(duì)，在預(yù)制的那張大型保險(xiǎn)公司藍(lán)圖中，填實(shí)了第一步。

   “小公司辦事，大公司辦人”，中國商業(yè)界教父級(jí)人物柳傳志的話，在陽光保險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)的那一步里，得到了很好的映射。陽光保險(xiǎn)的起步，就是通過公司策略找到了合適的人，通過人找到了業(yè)務(wù)，從而邁過了第一步。