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篤定的戰(zhàn)略不僅是商業(yè)創(chuàng)新的基礎，亦是永續(xù)發(fā)展的根基。

關于泰康的戰(zhàn)略，陳東升給出的答案始終如一：目標純正，心無旁騖，做正確的事，時間就是答案。戰(zhàn)略上要看得準、看得深、看得遠，這樣才能做得早、做得堅定、做得扎實、做得持久。不折騰、不搖擺，目標堅定，行穩(wěn)致遠。

步步為營的背后則是一脈相承的戰(zhàn)略迭代。2001年，做大規(guī)模，開啟全國布局；2009年，回歸壽險本源，開啟價值轉型；第三次是始于2007年進軍養(yǎng)老產業(yè)的嘗試，用10年時間布局醫(yī)養(yǎng)板塊，最終在2017年形成深耕壽險產業(yè)鏈，打造大健康產業(yè)生態(tài)的全新戰(zhàn)略。

每一次戰(zhàn)略的升級，都將泰康帶往一個新高度。

如果說戰(zhàn)略是創(chuàng)新發(fā)展的基礎，那每一次預判性的戰(zhàn)略選擇，都是對創(chuàng)新力的一次考驗。就泰康而言，每一個戰(zhàn)略轉型的背后都閃現著創(chuàng)新驅動的價值邏輯。

2002年起，銀?？焖籴绕?，短期高現價產品趨于主導，在保費規(guī)?？焖僮龃蟮耐瑫r，其對保險公司長期經營的壓力亦同步加大，基于對回歸壽險經營本質的考量。

2009年，泰康啟動了新一輪的戰(zhàn)略轉型，從做大規(guī)模轉向價值經營，一是夯實縣域機構，經營重點回歸中心城市；二是逐步減少短期產品銷售，降低對銀保渠道的依賴，保費規(guī)模遭遇了連續(xù)三年負增長，隨后筑底強勢反彈；2015年泰康保費首次跨越1000億元大關，銀保渠道保費占比也從2010年的66.7%下降至37.9%。

在這背后倒逼而出的則是自我加壓式的創(chuàng)新驅動——

產品端，推出業(yè)內首個“家庭保障計劃”——愛家之約，開展“愛家行動”整合營銷活動，“一張保單保全家”品牌形象初步形成，成為個險崛起的保證之一。

服務端，開通全國客服熱線95522、新生活廣場揭牌，建立起的電話、門店、網絡、營銷員四位一體服務體系進一步推動泰康品牌深入人心。

這一過程中，進軍養(yǎng)老產業(yè)，捅破“虛擬保險支付+ 實體醫(yī)養(yǎng)康寧服務”這一金融與實體融合發(fā)展難題的窗戶紙，圍繞壽險主業(yè)打造起了“從搖籃到天堂”全新商業(yè)模式，則一舉奠定了其在康養(yǎng)領域的領軍地位。

今天，泰康之家、幸福有約、健康財富規(guī)劃師這三張?zhí)┛得?，已然成為長壽時代泰康方案的最好解讀之一。其以保險為基，康養(yǎng)為魂，構建起的新業(yè)態(tài)、新供給，向中國大眾描繪出一幅長壽、健康、富足的生活圖景，不僅彰顯著泰康強勁的創(chuàng)新力，更描述出泰康以市場經濟的方式方法，全心全意為人民服務的初心。

企業(yè)競爭的本質是公司治理的競爭，是戰(zhàn)略落地的組織、制度和人才的保證，是創(chuàng)新發(fā)展的底層支撐。

從近現代商業(yè)發(fā)展史看，擁有良性公司治理基礎的公司通常都會展現出頑強的生命力和出類拔萃的競爭力，而且也往往容易成為新時代商業(yè)及技術創(chuàng)新的主導者和推動者，比如蘋果、谷歌、亞馬遜、華為、騰訊等。

就泰康而言，其優(yōu)秀的公司治理結構清晰可見，整體來看，至少有三點已成行業(yè)標桿：

一是合理的股權結構，2000年新加坡政府投資公司進入，2011年高盛入股，到今天的泰康已形成以大股東領銜、外資股東和中小股東共同發(fā)展的穩(wěn)定股權結構。

二是均衡科學的董事會結構，2001年，泰康率先引入首席制和獨立董事制度，實現法人治理國際化，開中國保險公司治理先河，彼時，董輔當選金融業(yè)首位獨立董事，陳東升成為業(yè)內首位CEO，此后，一直堅持三位不同領域獨立董事的結構，即一位宏觀經濟學家、一名審計師和一位科技領域的代表，分別從宏觀經濟走勢、風險控制和新技術引領三個維度為公司創(chuàng)新發(fā)展建言獻策。

三是董事會和經營管理層之間的良性互動，泰康的董事會，公司高管全員參加，公司經營會，董事全員參加，以制度保證戰(zhàn)略執(zhí)行的貫通和融合。

相互賦能的公司治理架構是泰康持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的基礎制度保障，一年一個新臺階的市場業(yè)績和一次次引領行業(yè)的迭代創(chuàng)新，就是創(chuàng)新之花。

商業(yè)創(chuàng)新不會是一個人的創(chuàng)新，可持續(xù)的創(chuàng)新一定基于團隊的力量。

在泰康篤定戰(zhàn)略的引領下，泰康內部先后涌現了系列在業(yè)內外引起強烈反響的產品和模式，比如推出業(yè)內首款分紅保險等，而這背后則是泰康價值觀引領下的人才觀。

泰康最被業(yè)內津津樂道的當屬其堅守了25年之久的“三化三不”，即堅持專業(yè)化、市場化、規(guī)范化，不偷、不搶、不爭。不管是對專業(yè)化的堅守，還是對市場化道路的堅持，抑或是不偷、不搶、不爭的自我定位，最終都會指向創(chuàng)新二字，而創(chuàng)新要落地當然靠人。

泰康有著自己的人才培養(yǎng)體系，既有針對校園招聘的“千人計劃”，亦有針對社會招聘的“百川計劃”；還有服務外勤體系世紀組訓。

在醫(yī)養(yǎng)康寧的商業(yè)鏈條中，人的因素主導著服務品質，以高質量人才隊伍鑄就的服務體系成為企業(yè)最核心的訴求。

為了給客戶提供更專業(yè)、更優(yōu)質、更有品質感的卓越體驗，泰康推出了全新職業(yè)——健康財富規(guī)劃師，他們既是泰康方案的踐行者，也成為未來金融行業(yè)的職業(yè)標桿。

針對健康財富規(guī)劃師(HWP)，泰康在體系內給予六大資源傾斜，構建了完善的發(fā)展路徑和晉升通道。

完善的人才培養(yǎng)體系并不一定能確保持續(xù)激發(fā)人才的內在創(chuàng)新動能，但價值觀可以。泰康成功的關鍵之一就在于人才價值觀的養(yǎng)成，一如陳東升所言，對于泰康人，要多看優(yōu)點，少看缺點，用優(yōu)點補缺點，人盡其才；同時，不迷信外來的和尚會念經，核心干部最好自己培養(yǎng)。換言之，給人才以空間和包容和期待。

在泰康，所有人都要上“戰(zhàn)場”，即都要通過KPI考核管理來體現自己的價值，同時輔以完善的榮譽體系，讓人才在短期利益可見與長期價值追求中不斷尋求最優(yōu)平衡點，進而為公司的創(chuàng)新永續(xù)鑄就源源不斷的磅礴動力。

復盤泰康保險集團25年的發(fā)展歷程，創(chuàng)新永續(xù)的思想已經成為泰康集團行穩(wěn)致遠基因和內驅力。

把握泰康創(chuàng)新的脈搏，就是把握保險業(yè)的脈搏，把握時代的脈搏，把握世界的脈搏。

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