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渠道拼不過大險企、品牌知名度比不上大險企，也不像大險企一樣能砸錢自建數(shù)字化謀求轉(zhuǎn)型，難道中小壽險公司手里就只剩下價格戰(zhàn)這一個“武器”了嗎？

事實(shí)上并非如此。一份不完全的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，上半年，64家中小壽險公司總保險業(yè)務(wù)收入約為6303億元，同比增長10.74%，遠(yuǎn)高于中國人壽、平安人壽、太保壽險、人保壽險、新華保險五家頭部公司同期總保費(fèi)同比0.77%的增速。

這說明，夾縫中求生存的中小壽險公司也在新形勢下主動謀求轉(zhuǎn)型，力圖打下更大的市場份額。

此前，保契曾復(fù)盤國壽、平安、泰康等大型壽險公司的轉(zhuǎn)型，這次，我們將目光瞄向追趕者，看看大家人壽、中郵人壽、信泰人壽三家險企是如何在資源有限之下，破局轉(zhuǎn)型？

2019年7月份，大家保險集團(tuán)正式揭牌，重新再出發(fā)。

輕裝上陣，敢于嘗試。大家人壽首先將個險渠道的落點(diǎn)放在了探索獨(dú)立代理人模式上，且已開始落地。

比如，大家人壽結(jié)合專屬獨(dú)立代理人模式的基本特征設(shè)計(jì)了基本法，由于獨(dú)代模式打破了傳統(tǒng)保險代理人隊(duì)伍金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，一線代理人收入將顯著提高，這也成為吸引優(yōu)秀人才加盟的制度競爭力。

作為大家保險集團(tuán)旗下的四大子公司之一，大家人壽的轉(zhuǎn)型也與整個集團(tuán)的戰(zhàn)略步調(diào)相協(xié)調(diào)。

比如，大家保險集團(tuán)將“健康養(yǎng)老”作為三大賦能板塊之一，先后推出了“城心養(yǎng)老”、“海外養(yǎng)老”、“旅居養(yǎng)老”三大產(chǎn)品線。

到2020年末，城心產(chǎn)品線已在北京市中心布局3個高品質(zhì)養(yǎng)老社區(qū)，2個嵌入式護(hù)理站，可提供床位超1500個；旅居產(chǎn)品線已全面啟動三亞、杭州、黃山、北戴河等地的項(xiàng)目規(guī)劃；海外產(chǎn)品線已提供高品質(zhì)CCRC養(yǎng)老床位近4000張。

這些布局無疑賦能了保險主業(yè)，2020年，簽約養(yǎng)老社區(qū)保單累計(jì)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)保費(fèi)就超過了10億元。

其實(shí)，保險公司進(jìn)軍養(yǎng)老服務(wù)產(chǎn)業(yè)并不罕見，一些頭部險企比如平安、太保、泰康等均大手筆投入建設(shè)養(yǎng)老社區(qū)，那么，中小壽險公司如何才能從中突圍？從大家人壽乃至整個大家保險集團(tuán)的布局來看，一方面，其選擇的是差異化的城心模式，有別于常見的城郊模式；另一方面，養(yǎng)老服務(wù)的核心競爭力在于“服務(wù)”，大家集團(tuán)旗下有全資持股的加拿大規(guī)模最大的連鎖養(yǎng)老集團(tuán)之一——Retirement Concepts，已運(yùn)營30余年，標(biāo)準(zhǔn)化體系、服務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)都比較成熟，若能將外國的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行本土化改造后引入，其養(yǎng)老服務(wù)業(yè)務(wù)有望突圍，并進(jìn)一步賦能保險主業(yè)。

背靠大樹好乘涼，中郵保險作為一家銀行系險企，本就擁有得天獨(dú)厚的渠道優(yōu)勢。

通過與郵儲銀行的分銷合作關(guān)系，中郵保險可觸達(dá)全國約4萬個金融網(wǎng)點(diǎn)以及超過6億名零售客戶。

但在保險回歸保障的基調(diào)下，原本更擅長銷售業(yè)務(wù)價值較低的理財(cái)型產(chǎn)品的銀保渠道 “有勁兒使不上”，也面臨轉(zhuǎn)型。

一方面，中郵保險并未摒棄銀保優(yōu)勢，而是構(gòu)建了以郵銀渠道為主、多元渠道為輔的業(yè)務(wù)布局，強(qiáng)化價值創(chuàng)造；另一方面，聚焦“養(yǎng)老”和“健康”兩大主題，構(gòu)建五大類全生命周期產(chǎn)品體系，開發(fā)長期重疾險、增額終身壽險等高價值產(chǎn)品，為價值轉(zhuǎn)型提供產(chǎn)品支持。

為了更為深入地轉(zhuǎn)型，中郵保險還引入了友邦保險作為其股東。6月29日，中郵保險發(fā)布公告稱，擬引入友邦保險作為戰(zhàn)略投資者進(jìn)行增資擴(kuò)股，若此次增資獲批，友邦保險將成為其第二大股東。

屆時，友邦保險將有權(quán)提名一位非執(zhí)行董事加入中郵保險董事會。同時，由友邦保險集團(tuán)總部和中郵保險的代表組成的專責(zé)團(tuán)隊(duì)將組建專業(yè)協(xié)助顧問委員會，直接向中郵保險董事會報(bào)告。

專業(yè)支持和合作的領(lǐng)域?qū)óa(chǎn)品開發(fā)、科技、投資和風(fēng)險管理專業(yè)知識，以及就擴(kuò)展和深化中郵保險獨(dú)有分銷機(jī)遇方面的支持。

眾所周知，友邦保險組建的高質(zhì)量代理人隊(duì)伍優(yōu)勢突出，其個險渠道非常強(qiáng)勁，這與中郵保險的銀保渠道優(yōu)勢可互補(bǔ)。

友邦保險方面也表示，公司具備廣泛的壽險專業(yè)知識和在亞洲分銷合作方面的往績，以支持中郵保險加速實(shí)施策略要點(diǎn)，增加其在郵儲銀行的分銷占比，推進(jìn)向含保障的長期儲蓄產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，以滿足中國客戶持續(xù)轉(zhuǎn)變的需求。

當(dāng)然，雙方的合作才剛開頭，到底誰借誰轉(zhuǎn)型，目前來看還是未知數(shù)。

近幾年，信泰人壽在市場上的存在感強(qiáng)了不少，其推出的超級瑪麗系列、達(dá)爾文系列重疾險、如意尊增額終身壽險都可謂“爆款產(chǎn)品”，經(jīng)常被“自來水”，出現(xiàn)在各類保險產(chǎn)品的推文中。

產(chǎn)品是公司連接客戶最直接的渠道，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營銷、服務(wù)的背后，反映的或許是信泰人壽整個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思路。

此前一度陷入股東紛爭、償付能力不足的信泰人壽在監(jiān)管調(diào)停下，完成了數(shù)次增資，今年二季度，其獲批引入7家股東，股權(quán)關(guān)系得以理順。

穩(wěn)定是發(fā)展的前提，但穩(wěn)定是一個過程，要等完全穩(wěn)定再來談發(fā)展難免容易錯過最佳轉(zhuǎn)型期。

信泰人壽選擇了求穩(wěn)中發(fā)展，2018年，壽險行業(yè)陷入低迷，長期以來粗放經(jīng)營模式不可持續(xù)的苗頭當(dāng)時已現(xiàn)，是趁機(jī)轉(zhuǎn)型還是重走老路？信泰人壽選擇了前者。

2018年，信泰人壽引入新管理團(tuán)隊(duì)，在綜合分析后，該團(tuán)隊(duì)制定了一系列發(fā)展戰(zhàn)略，其中就包括產(chǎn)品和渠道策略。

在產(chǎn)品上，信泰人壽已構(gòu)建以終身壽險、年金、重疾險為支柱，以其他人身險產(chǎn)品為補(bǔ)充的產(chǎn)品體系。可以發(fā)現(xiàn)，其推出的爆款產(chǎn)品大多性價比較高，保障較為全面，產(chǎn)品類型也很豐富，能夠滿足不同客戶的需求。

一般而言，產(chǎn)品的收益將同時由客戶、公司、渠道分割，如何平衡三者關(guān)系從而達(dá)到價值最大化，考驗(yàn)險企智慧，而信泰人壽選擇的是，在遵循“客戶價值優(yōu)先”原則下，平衡渠道和公司的利益。

渠道方面，信泰人壽差異化個險、銀保及經(jīng)代渠道的定位，個險渠道主要走專業(yè)化和精英化路線；銀保渠道多點(diǎn)突破，向高價值轉(zhuǎn)型；經(jīng)代渠道則走線上線下融合發(fā)展之路，互聯(lián)網(wǎng)渠道有望成為新增長點(diǎn)。

渠道策略與產(chǎn)品策略打配合，目前來看，至少打出了信泰人壽的知名度。轉(zhuǎn)型成效也已體現(xiàn)在業(yè)績上，2018年~2020年，信泰人壽原保費(fèi)收入分別達(dá)73.9億元、209.6億元、454.5億元，3年時間保費(fèi)規(guī)模增長超5倍，還連續(xù)3年實(shí)現(xiàn)盈利。

縱觀上述三家中小壽險公司的轉(zhuǎn)型路徑可以發(fā)現(xiàn)，誠然，“船小好調(diào)頭”是一個大優(yōu)勢，但找準(zhǔn)前進(jìn)方向卻是一件難事。

監(jiān)管提倡保險回歸保障，險企轉(zhuǎn)型也理應(yīng)朝這一方向前進(jìn)。不過，優(yōu)勢何在？短板何在？在不同的具體轉(zhuǎn)型目標(biāo)下，答案也不盡相同，因此，只有將監(jiān)管方向、自身轉(zhuǎn)型目標(biāo)以及自身的資源稟賦相結(jié)合，才能走出一條差異化、特色化之路。

其次，日益嚴(yán)峻的生存壓力迫使中小型壽險公司不得不轉(zhuǎn)型，但與大型險企覆蓋業(yè)務(wù)條線、服務(wù)條線較多，調(diào)用資源更加豐富、轉(zhuǎn)型思維更為開闊不同，中小型險企的轉(zhuǎn)型思路更為局限。

此時，借助外力推動內(nèi)部轉(zhuǎn)型或許是不錯的選擇，一切創(chuàng)新都從模仿開始，而模仿的對象如何選擇，也非?？简?yàn)管理層對外部股東或外部資源的挑選能力，否則，引入外腦、外力不僅無助于轉(zhuǎn)型，還有可能成為一股新勢力，制衡轉(zhuǎn)型。

第三，比起大型壽險公司，資源有限且改革阻力較小的中小險企更需要通過數(shù)字化實(shí)現(xiàn)降本增效，這實(shí)際上也是可行的路徑，畢竟近年來有能力輸出險企數(shù)字化的第三方機(jī)構(gòu)在增加，中小險企無需斥巨額便可獲得數(shù)字化轉(zhuǎn)型的幫助。

但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是一套固定的模式，而是需結(jié)合企業(yè)具體情況打造，如何將數(shù)字化轉(zhuǎn)型滲透到公司的各個業(yè)務(wù)條線以及經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，打通全鏈條，而不僅僅是某些部門啟動數(shù)字化改革，才能達(dá)到形成合力、做大蛋糕的目的，成為真正“小而美”的險企。

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