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陳總大概是系統(tǒng)內(nèi)中層干部最沒(méi)有“年度焦慮”的人了。

他是分公司綜拓部的負(fù)責(zé)人，有過(guò)多年的壽險(xiǎn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也有過(guò)產(chǎn)險(xiǎn)公司綜拓工作經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)時(shí)他來(lái)做這個(gè)崗位的時(shí)候，面對(duì)很多的質(zhì)疑，他自己也有一些忐忑。

畢竟這個(gè)公司的體量小，市場(chǎng)份額一個(gè)點(diǎn)都不到，品牌價(jià)值自然是沒(méi)有的。

另外，他的公司內(nèi)部并沒(méi)有壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)。在傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)里，產(chǎn)壽險(xiǎn)的綜拓開拓主要是系統(tǒng)內(nèi)的交叉銷售，并且對(duì)壽險(xiǎn)代理人有基本法支持，一般大中型公司比較有優(yōu)勢(shì)。

但是三年下來(lái)，他證明了自己的選擇是正確的。

從保費(fèi)總量來(lái)看，年保費(fèi)接近八千萬(wàn)，占分公司整體保費(fèi)的四分之一左右，總量不大但是業(yè)務(wù)很穩(wěn)定，同比增長(zhǎng)超30%，相比經(jīng)代業(yè)務(wù)的大起大落，綜拓業(yè)務(wù)在今年的市場(chǎng)是一個(gè)亮點(diǎn)，更何況相在當(dāng)今的監(jiān)管環(huán)境下，經(jīng)拓業(yè)務(wù)更“安全”；

從成本來(lái)看，全職的綜拓銷售人員才二十左右，人均保費(fèi)三百多萬(wàn)，獲取費(fèi)用低于經(jīng)代業(yè)務(wù)五個(gè)點(diǎn)以上，賠付成本低于經(jīng)代業(yè)務(wù)十個(gè)點(diǎn)以上，為公司貢獻(xiàn)了很多的邊際效率。

在他看來(lái)，綜拓業(yè)務(wù)是一個(gè)白月光，它的好處大家都認(rèn)可，但是實(shí)際做起來(lái)，能做好的人并不多。他總結(jié)了自己的經(jīng)驗(yàn)，總共是三點(diǎn)：立意要高、業(yè)務(wù)要下沉，工作要有體系。

首先是組織上要有保障

既然認(rèn)為這事可以做，就需要付出成本，不能簡(jiǎn)單地下任務(wù)，最終變成了形式，或者各種方式的虛掛，包括虛掛人頭和業(yè)務(wù)。而是要從組織上有保障。

他們公司先從架構(gòu)上專門設(shè)置綜拓部門，專門負(fù)責(zé)全省的綜拓推動(dòng)工作，服務(wù)政策也單列，在考核上，四級(jí)機(jī)構(gòu)（支公司）的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人雙向負(fù)責(zé)，既在總體上對(duì)上級(jí)公司負(fù)責(zé)，也在綜拓單項(xiàng)上對(duì)省公司部門負(fù)責(zé)。

并且在機(jī)構(gòu)里單獨(dú)設(shè)置專員的綜拓專員，同樣也是雙向負(fù)責(zé)。這類人的招聘前期盡量從有理賠經(jīng)驗(yàn)的人入手，實(shí)現(xiàn)銷售和服務(wù)的一體化，這樣才能真正落實(shí)到專崗，不會(huì)相互推諉。

實(shí)際效果來(lái)看，這樣安排不僅服務(wù)體驗(yàn)更好，綜拓專崗的收入也會(huì)有保證，前期的開拓過(guò)程收入不會(huì)太低；

其次是要業(yè)務(wù)要下沉

越是底層，對(duì)服務(wù)的要求就越高，因?yàn)榫C拓需要面對(duì)面的服務(wù)，鼓勵(lì)綜拓人員實(shí)際落到壽險(xiǎn)代理人的職場(chǎng)，獲取一手的業(yè)務(wù)信息，服務(wù)好一線代理人，只有這樣，才能體現(xiàn)出價(jià)值。

不能只是認(rèn)為綜拓是費(fèi)用洼地，而是要真實(shí)地體現(xiàn)自己的服務(wù)價(jià)值；正有因?yàn)橛羞@樣堅(jiān)決的態(tài)度和堅(jiān)定的執(zhí)行，慢慢地，綜拓的非車業(yè)務(wù)也有一些突破；

最后工作要有體系

在實(shí)際操作層面，綜拓會(huì)遇到很多的困難，堅(jiān)持初心、強(qiáng)化推動(dòng)自不必說(shuō)，更重要的是要有體系性的細(xì)致的推動(dòng)。

傳統(tǒng)的產(chǎn)險(xiǎn)思維是收單思維，成本壓低，利潤(rùn)壓低，保費(fèi)量做大，一切簡(jiǎn)單粗暴，但是壽險(xiǎn)思維是服務(wù)思維，畢竟產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)低，只是獲客的工具。

這種思維的轉(zhuǎn)變是做好綜拓工作的基礎(chǔ)。

比如要針對(duì)這類代理人要有專門的服務(wù)措施，要提供符合他們價(jià)值觀的服務(wù)，比如核保政策支持、續(xù)保鼓勵(lì)、轉(zhuǎn)介紹方案等等，甚至在理賠上要有針對(duì)性。

與傳統(tǒng)的直接業(yè)務(wù)和代理業(yè)務(wù)都不同，綜拓業(yè)務(wù)介于兩者之間，既要有a端思維，也要有c端思維。這兩者有時(shí)會(huì)沖突，但有時(shí)是一體的，比如客戶的滿意度反饋至代理人，代理人的推動(dòng)會(huì)更積極

……

從各個(gè)渠道業(yè)務(wù)來(lái)看，經(jīng)代起量快，人均產(chǎn)能高，直接客戶獲取成本低，在單個(gè)問(wèn)題上，綜拓業(yè)務(wù)都不占優(yōu)勢(shì)，但從辯證的角度看，綜拓業(yè)務(wù)獲取成本比經(jīng)代低，人均產(chǎn)能比直接業(yè)務(wù)高，理賠成本也可控。

正確地看待綜拓業(yè)務(wù)，并且從戰(zhàn)略上戰(zhàn)術(shù)上配合，追求長(zhǎng)期價(jià)值，對(duì)于中小產(chǎn)險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，是非常有必要的。

一切的難，本質(zhì)上都是短期利益和長(zhǎng)期利益的沖突，都是實(shí)質(zhì)性管理與形式性管理的沖突。