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近兩年，在報行合一下，產(chǎn)壽險中介都陷入經(jīng)營困難，但如果細(xì)致地講，壽險中介難度更大。

舉一個例子。

陳經(jīng)理之前是國企壽險個險工作人員，有正式國企編制的，帶領(lǐng)著幾十人的團(tuán)隊，本來也是按步就班地工作著，但是某一年碰到一個客戶，讓她陷入了精神內(nèi)耗。

這個客戶拿著職場樓上的另一家小公司的重疾產(chǎn)品和她說你的產(chǎn)品怎么這么差，她反復(fù)看了確實沒辦法比，只能說我們公司的品牌什么的……那時本來就有人找她去中介，她就去了。

去了中介發(fā)現(xiàn)事情比想象中的難：

首先，壽險中介的團(tuán)隊培育不可能像主體那樣有長期性，雖然為了吸引人，公司有無責(zé)底薪的政策，但是留存率極低，這時她發(fā)現(xiàn)公司品牌對于新人和組建大團(tuán)隊來說非常重要，當(dāng)年在主體不稀罕的現(xiàn)在成為最珍貴的；

其次，壽險中介很難堅持初心，本來公司在當(dāng)?shù)厥且黄ズ隈R，導(dǎo)致股東飄了，慢慢成本不可控，最終被“報行合一”這根稻草壓倒了；

然后，客戶群的變化也限制了發(fā)展，從年齡層來說，年紀(jì)低的都在互聯(lián)網(wǎng)上成交了，年紀(jì)大的更在乎品牌和你的身份，在壽險中介，代理人是沒有身份的；從收入層級來說，收入低的基本上被一些主體業(yè)務(wù)員跟進(jìn)了，收入高的被私行或者財富公司給做掉了，壽險中介剛好不上不下。

最后，“報行合一”導(dǎo)致單均利潤直接下降，團(tuán)隊里的代理人不敢投入拓新了，在中介做團(tuán)隊的成功率越來越低，但是存量代理人的客戶資源越來越少。

以上問題其實在產(chǎn)險中介普遍存在，大部分原因是這個互聯(lián)網(wǎng)時代把信息差給抹殺了，以及客戶群的消費意識問題。

當(dāng)然，產(chǎn)險業(yè)務(wù)的剛需性更強(qiáng)，受大環(huán)境波動相對較少，市場的邊際更大，市場的競爭性相對充分。

壽險中介比產(chǎn)險中介更難的地方在于產(chǎn)品。

在她看來，壽險中介的核心是產(chǎn)品，但現(xiàn)在“報行合一”下不只是傭金降了，更可怕的是沒有產(chǎn)品優(yōu)勢。

以前有一些激進(jìn)點產(chǎn)品的險企，股東變更后產(chǎn)品策略調(diào)整了，優(yōu)勢不大了。

現(xiàn)在她們公司不得不采購一些個險的產(chǎn)品給代理人銷售。

從這個角度來看，產(chǎn)險中介的產(chǎn)品端受限會更好一些，但是利潤管控要求更高了。

在陳經(jīng)理看來，如果政策以后仍然是目前這樣的，那壽險中介不可避免地會衰落下去。

當(dāng)年自己是沖著“產(chǎn)銷分離”的紅利去的，現(xiàn)在不得不準(zhǔn)備回主體公司安頓。

不得不感嘆時代的力量。

無論是產(chǎn)壽險中介，各有各的難，目前來看都存在生存的問題，都已經(jīng)進(jìn)入比拼成本和商業(yè)模式的時代，粗放型的發(fā)展已經(jīng)窮途末路。